其实不管是哪个公司都存在若干有关于“薪酬”的问题，但是面对问题的时候，总要想到办法去解决的吧，如果找不到的话，那应该怎么办呢，下面为大家罗列一些问题吧。

1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利，牛人进不来。

2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。

3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了;还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。

那么，薪酬绩效到底怎么做才有效?

1、薪酬绩效是一个双赢的设计

薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱?人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。

从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。

每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。

2、控制人力成本是HR的第一指标

薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。

HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。(优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司;差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。)

各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛?因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。

3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励

如何去控制人力成本?我是不是把大家的福利、工资降低就控制了?不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。

我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去?

第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够多的牛人，做起来就比较难;

第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有这样的计划。

所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。

4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑

怎么来操作?在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。

再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。

第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的结果。

5、固定工资设计

关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：

1、固定工资要跟市场对接

2、固定工资要按级别来设定

HR需要有以下几个动作：

1、需要把人按公司的岗位序列理出来，基于岗位序列把岗位等级做出来，每一等级要跟市场薪酬进行对接，设定完等级之后要有一个基本定义，看看对标的公司看看他们的薪酬多少钱(市场上是40万，我给不到40万就招不到人)。

2、然后是你要去写岗位等级标准，我们一般不建议用胜任能力模型做，我的课程《HR专家训练营》有专门一节门课讲任职资格体系，会详细告诉你一个公司的任职资格体系怎么搭，里面核心的点是基于岗位等级对应的标准是什么，什么情况下可以凭为助理、专员、高级专员，基于什么样的条件和工作结果来认定，这是任职资格里做的事情。

6、薪酬调查与岗位等级标准