当今的市场经济环境下，企业之间的竞争可以总结成人才的竞争。企业要可持续发展，就需要对内部的人力资源薪酬管理工作提出了更高要求。

  而薪酬诊断和策略报告，无论在激励员工积极性,还是节约经营成本,提高企业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。

  薪酬报告好不好，只看里面是否包含几个核心内容就知道。那么薪酬诊断报告，应该包含哪几个核心内容呢?

  在泛员网眼里，一份优秀的薪酬诊断报告，应该含有是否吸引人才、是否激励人才、是否优升劣汰、是否与总体绩效挂钩这四个核心内容。

  一、薪酬体系是否吸引人

  “能不能吸引人”从哪些地方考虑呢?它是从薪酬水平的合理性的角度，也就是说我们能不能把人吸引过来?这里有两个“公平性”：

  1.岗位薪酬水平的内部公平性。其实员工到这个公司里面来，如果内部不公平，从薪酬水平的角度来讲，内部不公平它就不能反映岗位的价值问题。

  2.岗位薪酬水平的外部公平性。也就是我们的薪酬水平有没有竞争力。

  二、薪酬体系是否激励人才

  激励人才的方式和方法非常的多，“激励人才”我们考虑的是薪酬结构的合理性。

  其实大家应该知道，不同的薪酬结构它的作用是不一样的。

  说个例子，两个人同时都赚1万块钱，那么他们的结构不一样，比如说，甲是1万，每个月他就按1万的固定工资来领;那么乙，他也是1万，但是组成不一样，比如他有4000的绩效工资、4000的基本工资，加上2000的车补或者油补。那么在这种情况下，他们的工作积极性是不一样的，假设甲和乙是同样性质的岗位，而且岗位价值是一样的，工作年限是一样的，我们可能判断乙要比甲工作更积极。

  也就是说，我们要考虑到薪酬手段的丰富性，我们在激励员工的时候，用了哪些措施。

  再一个，薪酬手段组合纵向差异的合理性。

  再一个，薪酬手段比例横向差异的合理性。

  从薪酬的组合上来讲，我们说，不同的组合会有不同的方式，这就是金刚石和石墨的关系。

  三、薪酬体系是否能够“优升劣汰”

  也就是指做晋升平台与晋升制度的分析。

  如果一个员工在一个公司里面工作了一年，薪酬没有动，工作了两年薪酬还没有动，那么他可能心事就动了，他要出去。因为他的这个薪酬水平不能够满足他的这种心理需求。

  那么我们要考虑，公司是基于什么进行薪酬调整的呢?是基于业绩呢，还是基于任职资格体系或者叫能力呢?我们有没有相关的制度，是否符合需要?

  四、薪酬体系是否与总体绩效挂钩紧密

  即是总体薪酬水平分析。

  一个薪酬制度能不能反映战略的导向，除了岗位价值与战略之间的对应关系之外，其实和业绩挂钩，和绩效挂钩，才能够更好的来激励员工。

  也能够反映战略导向性。

  一个完整的薪酬报告应该包括以上四个核心内容，那么有了薪酬报告之后，下一步我们基于这些认知，跟高层进行沟通，如果能够达成一致意见，下一步我们的重点工作就是来设计相应的薪酬策略报告。

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